接棒中城聯(lián)盟第十一屆輪值主席不到10天，旭輝控股董事局主席林中首次以聯(lián)盟活動(dòng)名義出現(xiàn)在公眾視野，在5月28日晚間以線上直播形式分享“2020，房企的挑戰(zhàn)和策略”。
正如其一貫的沉穩(wěn)、斯文、條理清晰，林中有意將整場發(fā)言主題總結(jié)為“房企面臨的十個(gè)挑戰(zhàn)與十個(gè)應(yīng)對(duì)策略”，便于受眾理解和記憶。
作為新跨入2000億元銷售門檻的掌舵人，林中對(duì)房企的提質(zhì)增效無疑具有發(fā)言權(quán)。憑借“低成本開發(fā)、高權(quán)益拿地”的光環(huán)屬性，公司在2019年銷售額同比增長32%；擅長扮演“合作王”，與中城投資展開從項(xiàng)目公司股權(quán)穿透、合作開發(fā)等親密合作。不過，在今年一季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，旭輝控股定下2300億元銷售目標(biāo)，將銷售增速調(diào)整至15%。
事實(shí)上，這與林中此次的分享會(huì)上的觀點(diǎn)相契合。面對(duì)疫情帶來的沖擊，他直言“下半年的市場不宜太樂觀，要以平常心對(duì)待”；他把當(dāng)前的房地產(chǎn)定性為存量時(shí)代，即“房企更多依靠內(nèi)生性增長而非外延性增長”；主張房企向制造業(yè)的零庫存、高周轉(zhuǎn)與高品質(zhì)看齊，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理；提倡開源節(jié)流，坦言“旭輝成本行政費(fèi)用摳得很緊，同比去年下降20%，融資成本從6%再降一個(gè)點(diǎn)”。
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“接下來房企面臨的挑戰(zhàn)是存量時(shí)代的競爭”
2020年，房企面臨的十大挑戰(zhàn)是什么？
第一是新冠疫情對(duì)行業(yè)帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。
我認(rèn)為這具體表現(xiàn)在多個(gè)方面，一是對(duì)于房企的銷售業(yè)績的沖擊，2月份至4月份經(jīng)營停擺，上半年的缺口不容易在下半年得到彌補(bǔ)。有專家預(yù)測，2020年房地產(chǎn)行業(yè)銷售額大概會(huì)比去年減少5%—10%。剛性需求受預(yù)期收入的影響，可能比較疲勞，對(duì)下半年的市場不宜太樂觀，要以平常心來對(duì)待。二是對(duì)房企現(xiàn)金流的沖擊，涉及未來還是有大量的基本性開支、工程款開支。三是對(duì)客戶需求的沖擊，盡管疫情使部分客戶加速進(jìn)場買房，但是部分剛需客戶在推遲買房決策，我們觀察到，近期一線城市的改善項(xiàng)目賣得比較好，甚至有超額認(rèn)購現(xiàn)象，但是剛需項(xiàng)目去化率普遍不如改善型項(xiàng)目理想，部分項(xiàng)目開盤去化率只有30%。四是對(duì)產(chǎn)品更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)。經(jīng)此疫情，我們有了越來越多的開發(fā)元素，在家里居住久了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來的空間不夠人性，比如原來不需要的書房，現(xiàn)在變成你居家辦公的必需品，門口的玄關(guān)變得很重要，家里的儲(chǔ)藏空間還不夠，這一切都對(duì)我們的產(chǎn)品提出了新挑戰(zhàn)。同步的還有辦公空間和商業(yè)空間，未來要深入思考智慧辦公產(chǎn)品，還有餐飲、零售的布點(diǎn)需求都會(huì)發(fā)生變化。
第二是“VUCA時(shí)代”的挑戰(zhàn)。
也就是說我們處在一個(gè)充滿易變性、確定性、復(fù)雜性與模糊性的時(shí)代。黑天鵝事件的發(fā)生頻率比過去高，所以我們應(yīng)該要轉(zhuǎn)變意識(shí)、組織、文化和方法模式，地產(chǎn)一定要走上線上化，未來的企業(yè)是一個(gè)線上加線下結(jié)合緊密的時(shí)代型企業(yè)。
第三是存量時(shí)代競爭的挑戰(zhàn)。
它主要有以下特點(diǎn)：行業(yè)處在高位的平臺(tái)期，規(guī)�？偭恳呀�(jīng)見頂，未來行業(yè)要超過2019年的交易量和交易面積是很困難的，企業(yè)的規(guī)模增長更多來自其他企業(yè)份額的縮減，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的外延規(guī)模不再增長，也就是我經(jīng)常所說“此消彼長”，行業(yè)從外延式增長開始轉(zhuǎn)向內(nèi)生式增長，從高速的、粗放型增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量增長。房企增速開始放慢，且這種放慢是不可逆轉(zhuǎn)的，不再像過去幾年維持在100%、50%左右增速，所以我們看到今年各大房企都調(diào)低了自己目標(biāo)增速。在這個(gè)存量時(shí)代的競爭下，大型房企只要不犯錯(cuò)，中小企業(yè)將很難追趕，不似以前看到很多黑馬，行業(yè)洗牌、兼并收購都在加劇。
第四是城市分化挑戰(zhàn)。
現(xiàn)階段的城市分化較從前加劇，開始從全國性的周期轉(zhuǎn)向城市個(gè)性化周期。所以你會(huì)看到，以前根據(jù)70個(gè)大中城市的指數(shù)，基本可以判斷全國的樓市是漲是跌，現(xiàn)在各個(gè)城市漲跌互現(xiàn)。在這背后，同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，擴(kuò)張型城市和收縮型城市在互現(xiàn)，房價(jià)上漲型城市和下跌型城市互現(xiàn)，另外同城的板塊分化也在加劇。所以這對(duì)我們提出很高的要求，不僅要看懂城市間的個(gè)性化，還要看懂城市內(nèi)細(xì)微板塊之間的變化；這種嚴(yán)重分化帶來短周期和小機(jī)會(huì)，要求房企投資過程中的微觀顆粒度要很細(xì)。
第五是“夾縫時(shí)代”的挑戰(zhàn)。
為什么我把它未來這幾年稱作“夾縫時(shí)代”？因?yàn)閺闹虚L期來看，房價(jià)不再有“正五負(fù)十”這種脈沖波動(dòng)，房企很難找到顯而易見的機(jī)會(huì)，更多是個(gè)股的機(jī)會(huì)、個(gè)別城市與個(gè)別板塊的機(jī)會(huì)。自2016后開始實(shí)施宏觀調(diào)控與因城施策以來，市場開始告別單邊上漲時(shí)代，進(jìn)入“橫盤流”時(shí)代；以前也許只要買塊地、捂得住，就能掙錢，現(xiàn)在由從土地紅利轉(zhuǎn)向管理紅利、品牌紅利。另外，由于房地產(chǎn)行業(yè)是個(gè)典型的資源配置型行業(yè)，是一個(gè)有高資金門檻的行業(yè)，一二線城市購地動(dòng)輒數(shù)十億元，行業(yè)利潤率也在走低，所以未來將不是一般的企業(yè)的資金量能“玩得動(dòng)”的。
第六是多元轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。
2020年的房企很多都在未雨綢繆，布局第二增長曲線，拆分物業(yè)、養(yǎng)老、教育這些場景去上市。一方面，雖然這類企業(yè)營收規(guī)模不算大，但因?yàn)槭禽p資產(chǎn)、靠能力掙錢的企業(yè)，所以市值很高，相關(guān)場景疊加的市值甚至?xí)^房企主業(yè)，但這不是一件容易的事。另一方面，很多大型房企要從純開發(fā)逐步轉(zhuǎn)向開發(fā)加持有，但是持有是需要很強(qiáng)的精細(xì)化運(yùn)營能力，這也是很大的挑戰(zhàn)。另外，房企在多元化布局過程中，具體面臨在縱向產(chǎn)業(yè)鏈、橫向價(jià)值鏈多元化的問題，橫向價(jià)值鏈稍好，因?yàn)橛行┠芰κ欠科笏邆涞模v向產(chǎn)業(yè)鏈多元化，很多能力不是我們擅長的。
第七是平穩(wěn)增長帶來的組織與人才的挑戰(zhàn)。
過去幾十年，房企處于高速增長狀態(tài)，組織快速擴(kuò)充，管理粗放一點(diǎn)、人才多一點(diǎn)似乎沒關(guān)系，我們能靠增長來覆蓋掉這些問題，但隨著未來增速放緩，這些問題都將凸顯。所以一定要開始推動(dòng)三個(gè)方面的工作：組織變革，精簡層級(jí)、提升效率，培養(yǎng)和引進(jìn)復(fù)合型人才并調(diào)整薪酬策略和績效機(jī)制，適應(yīng)平穩(wěn)時(shí)期企業(yè)發(fā)展要求。
第八個(gè)挑戰(zhàn)是濃縮時(shí)代的挑戰(zhàn)。
不能犯錯(cuò)，一旦犯錯(cuò)就很難翻身。以前市場處于高速成長期，可以為房企的錯(cuò)誤買單，因?yàn)槟阆麓芜�能再起來；但在未來的存量競爭時(shí)代，出錯(cuò)就會(huì)出局。所以，首次不要在戰(zhàn)略方向、投資布局、經(jīng)營節(jié)奏上出錯(cuò)；再是不要買錯(cuò)地、定錯(cuò)位、選錯(cuò)總包，這些屬于低能水平的錯(cuò)誤；最后就是不囤地、不捂盤、不買“地王”，否則你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不僅價(jià)格沒上賬，還要付利息錢。房地產(chǎn)行業(yè)以前是掙快錢，現(xiàn)在需要掙慢錢、掙小錢，艱苦掙錢。
第九就是精細(xì)化時(shí)代的挑戰(zhàn)。
我認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)需要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)制造業(yè)的高周轉(zhuǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)，如果房企100套房子里有一套存在質(zhì)量通病，那么這在制造業(yè)當(dāng)中是行不通的；另外，由于制造業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈進(jìn)行了整合，所以高庫存問題在制造業(yè)中幾乎不存在，對(duì)比房地產(chǎn)行業(yè)，幾年前的高庫存可能變成了今年的“毒藥”和“癌癥”。與此同時(shí)，房企的精細(xì)化還要注意自身的管理刻度，比如以前的拿地刻度以億元為單位，貴與便宜之間是數(shù)億元的差距；產(chǎn)品規(guī)劃是以千萬元為單位，好與壞之間損失數(shù)千萬；工程策劃總包也是百萬元級(jí)單位，這些要素今后可以向制造業(yè)看齊，以千元、萬元為管理單位，把精細(xì)化程度提高。
第十是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
這次疫情讓我們對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有了更深刻的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目的是管理提效、業(yè)務(wù)賦能、輔助決策、對(duì)房企的營業(yè)模式帶來顛覆性改變。一是從傳統(tǒng)的CRM系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成線上客服平臺(tái)與營銷平臺(tái)，線上完成鎖單，結(jié)合現(xiàn)下帶看、線下簽約，是未來房企營銷的標(biāo)準(zhǔn)打法；二是打通各個(gè)業(yè)務(wù)底層的數(shù)據(jù)，從購房到物業(yè)、書店、養(yǎng)老、教育等客戶數(shù)據(jù)打通；三是房企要有很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)的思維，對(duì)績效考核模式不斷迭代，適應(yīng)數(shù)字化管理要求。
“具備現(xiàn)金為王意識(shí)，徹底削減成本”
面對(duì)上述挑戰(zhàn)，房企的十大策略是什么？
第一個(gè)策略是現(xiàn)金為王。
受疫情沖擊與未來不確定性，房企首要的是具備“現(xiàn)金為王”的意識(shí)，活下去是硬道理。這需要房企確保資金鏈安全，確保資金儲(chǔ)備充裕，做好極限生存假設(shè)的壓力測試。旭輝集團(tuán)最近做了很多極限假設(shè)，假設(shè) 6個(gè)月沒有銷售收入，期間現(xiàn)金能不能支撐度過；假設(shè)1年內(nèi)資本市場融資窗口關(guān)閉，我們的現(xiàn)金加上銷售回款能否覆蓋到期債務(wù)；假設(shè)接下來沒有任何資本進(jìn)賬和融資，如何保障基本開支，能不能花員工的工資和一些必要的錢。另外，房企維系資金儲(chǔ)備還在于開源節(jié)流，保持財(cái)務(wù)彈性，像華為一樣留有備手，我們內(nèi)部今年對(duì)行政費(fèi)用預(yù)算摳得很緊，同比去年下降了20%—30%，削減了沒有必要的費(fèi)用，比如少開會(huì)少吃飯，不買固定資產(chǎn)、車輛等。要在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂，在秋天作調(diào)整，以免真正的冬天時(shí)節(jié)來不及。
第二個(gè)策略是全員營銷。
全員營銷并非指全員賣房，而是堅(jiān)持營銷導(dǎo)向，打破內(nèi)部的職能壁壘和組織壁壘，具備更強(qiáng)的客服意識(shí)和分工協(xié)作的“球隊(duì)意識(shí)”。在這過程中，注意銷售回款才是正道，要做好投產(chǎn)、供銷回結(jié)的管理，防止庫存積壓；另外要加大創(chuàng)新營銷，結(jié)合線上營銷等手段。
第三個(gè)策略是徹底削減成本。
房企的成本就像這種含著水分的毛巾一樣，很多人說沒有水分，其實(shí)擠擠還是能出水，因?yàn)檫^去房企經(jīng)營相對(duì)粗放。所以徹底削減成本有四個(gè)方面，一是要用好價(jià)值成本、減少浪費(fèi)成本、降低無效成本、杜絕腐敗成本。比如在減少浪費(fèi)成本上，提高我們的標(biāo)準(zhǔn)化，一次性做好，減少變更簽證的費(fèi)用；還有加大戰(zhàn)略集采，減少采購成本，可以減少很多無效成本。二是壓負(fù)債降利息，減少財(cái)務(wù)成本，由于房企有息借款整體比較高，如果利息能降一個(gè)點(diǎn)，那就是幾億到十億元的成本節(jié)約。從旭輝情況來看，我們今年提出要把6%的綜合融資成本降一個(gè)點(diǎn)，去年我們的有息負(fù)債是一千億元，這樣計(jì)算可以降十億元的利息成本。三是降管理費(fèi)用，以前行業(yè)平均管理費(fèi)用2.5%左右，未來低利潤時(shí)代，這個(gè)比重也很高。所以我們應(yīng)該要精簡優(yōu)化組織，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，大概能省下20%至30%——不過今年我們員工薪酬還是保證了10%的增長，因?yàn)閭�(gè)體效率提升了，其實(shí)總體費(fèi)用節(jié)省了。四是降營銷費(fèi)用，重點(diǎn)降低無效的推廣費(fèi)用，降低來訪成本，提高轉(zhuǎn)化率。
第四個(gè)策略是全力開發(fā)新產(chǎn)品，盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)換代。
事關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的錢不能省，特別是產(chǎn)品研發(fā)與人才投入不能省。所以我們要形成自己的研發(fā)節(jié)奏，推出符合客戶需求變化的新一代健康智慧住宅，以及新一代的商業(yè)辦公產(chǎn)品，做好銷售體驗(yàn)、交付體驗(yàn)和入住體驗(yàn)。
第五個(gè)策略是提質(zhì)增效。
房企首先要打造一個(gè)高收益的經(jīng)營體制，不要沒有利潤的規(guī)模，要有比較好的毛利和凈利。其次要提高經(jīng)營效益，特別關(guān)注總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、資本回報(bào)率及投資回報(bào)率四個(gè)指標(biāo)；還有提高去化率、回款率，結(jié)轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。最后，減少運(yùn)營資本的占用，占用太多會(huì)影響整體企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這就需要減少庫存，減少過多的在建產(chǎn)品，減少預(yù)付和應(yīng)收款，增加非現(xiàn)金的支付比重。
第六個(gè)策略是專注聚焦，做強(qiáng)主業(yè)。
縱觀未來20年，房地產(chǎn)行業(yè)的市場容量依舊巨大，能實(shí)現(xiàn)中長期平穩(wěn)健康發(fā)展。多數(shù)房企很難在短期內(nèi)找到第二主業(yè)做替代，那么做大做強(qiáng)、做好主業(yè)是當(dāng)前重點(diǎn)，否則沒有辦法用主業(yè)掙的錢去培育新業(yè)務(wù)。這需要房企規(guī)劃好資源的鋪排，在培養(yǎng)新的增長點(diǎn)時(shí)做好資源配置。
第七個(gè)策略是區(qū)域深耕，優(yōu)化布局。
存量競爭時(shí)代想要取勝，區(qū)域深耕是一個(gè)非常好的策略。如果整體業(yè)務(wù)太分散，其實(shí)每個(gè)區(qū)域其實(shí)都沒有優(yōu)勢，所以我們要優(yōu)化布局，提高單個(gè)城市的產(chǎn)能和單項(xiàng)目產(chǎn)能，做強(qiáng)品牌，做深做透，才能提高品牌溢價(jià)。
第八個(gè)策略是以守為攻，穩(wěn)中求進(jìn)。
受疫情影響，今年很多企業(yè)評(píng)級(jí)都會(huì)被降級(jí)，這便意味著總體融資成本會(huì)提高，所以接下來首要是保持財(cái)務(wù)的穩(wěn)健，在增長率、利潤率和負(fù)債率之間找到平衡。有人說，這是否意味著不增長？不對(duì)，增長是硬道理，一句管理名言叫“不增長即滅亡”，關(guān)鍵是保持一個(gè)什么樣的速度增長。
第九個(gè)策略是加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高精細(xì)化管理。
房企要擁抱數(shù)字時(shí)代，做線下和線上結(jié)合的企業(yè)。如果能做到“全員在線、流程在線、產(chǎn)品在線、服務(wù)在線、營銷在線”五個(gè)在線，那就不簡單了。我們需要依靠信息化和數(shù)字化，去提高管理的顆粒度。
第十個(gè)策略是在行業(yè)的變與不變間，“ALL IN不變的”。
房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展策略會(huì)變，商業(yè)模式會(huì)變，工具方法、經(jīng)營節(jié)奏和布局也會(huì)變，但面對(duì)不確定性，這個(gè)這行業(yè)仍然有很多不變，比如說我們要做好產(chǎn)品和社區(qū)服務(wù)不變，客戶對(duì)高品質(zhì)、高顏值產(chǎn)品的要求不會(huì)變，客戶對(duì)便捷的交易，更低成本的需求不會(huì)變。這時(shí)候我們要“ALL IN”的，正是這些不變的東西。最后借用一句名言，“不要浪費(fèi)一次危機(jī)”，把握好其中的大好機(jī)會(huì)。
來源：中國房地產(chǎn)報(bào)
編輯：wangdc
