正如查理·芒格所說,科學(xué)界和商界有一個最有用的古老法則:
1)找到一個簡單的、基本的道理;
2)非常嚴格地按照這個道理行事。
土拍市場掀起陣陣波瀾,但是拿到地的和沒拿到地的都很焦慮。拿到地沒有利潤很痛苦;沒有拿到地,下一次又要隔幾個月了也痛苦。引發(fā)行業(yè)集體興奮和焦慮的還有三孩政策、土地出讓稅收改革等等……在市場增長總量趨于平穩(wěn)的狀態(tài)下,房地產(chǎn)行業(yè)正在成為當之無愧的內(nèi)卷之王。
這個時候,我們其實應(yīng)該冷靜下來思考一下:
頻出不窮的政策背后的目的和邏輯是什么?導(dǎo)向是否改變?
到底房地產(chǎn)行業(yè)的本質(zhì)是什么?賺錢的邏輯是否發(fā)生改變?
圍繞錢、地、人的激烈競爭之下,利潤越來越薄,企業(yè)仍能生存與發(fā)展的核心是什么?
企業(yè)的目的是什么?如何基業(yè)長青?
……
帶著這些問題,我們一起來思考和探索,找到最根本的那些個道理,以緩解我們的焦慮。
01 VUCA環(huán)境下,
地產(chǎn)行業(yè)卻進入確定性時代,房企需保持理性
伴隨著全球化、信息化,特別是疫情的爆發(fā),VUCA時代成為當下越來越鮮明的標簽,VUCA代表著易變、不確定、復(fù)雜和模糊,而房地產(chǎn)行業(yè)卻迎來了越來越強的確定性。
從2016年“房住不炒”總基調(diào)確定,到2019年以“穩(wěn)地價穩(wěn)房價穩(wěn)預(yù)期”為目標,促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展,再到2021年“十四五”規(guī)劃提出實施房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展長效機制,促進房地產(chǎn)與實體經(jīng)濟均衡發(fā)展。
1、市場端來看,從需求端的“限購限貸”,到供給端的新房限價、二手房剛性指導(dǎo)價格,降低大家對未來價格的預(yù)期,未來房企對銷售價格不要有過高的增長預(yù)期和目標,即通過穩(wěn)房價來穩(wěn)預(yù)期。
2、資金端來看,也是供需雙限,2020年8月劃定的“ 三道紅線” ,收緊了房企的需求端;2020年的最后一天,房貸新規(guī)“兩道紅線”給房企從供給端降了杠桿�！拔寤ù蠼墶痹诮鹑趯用娣乐狗科蟆⒁约般y行的加杠桿沖動,是穩(wěn)預(yù)期。
3、土地端來看,第一步是2021年初的“兩集中”供地出臺,熱點城市一年就推三次地,拿地的節(jié)奏被控制,同時伴隨著競拍規(guī)則的優(yōu)化,穩(wěn)地價的意圖非常明確。房企算得過賬就拿地,要保持理性。第二步是土地出讓金改稅務(wù)征收,據(jù)財政部消息,2021年7月1日起,選擇在7個試點省(區(qū)、市)開展征管職責劃轉(zhuǎn)試點,自2022年1月1日起全面實施征管劃轉(zhuǎn)工作。這意味著地方政府土地依賴度的降低,房地產(chǎn)調(diào)控全國一盤棋的局面逐漸形成。
我們應(yīng)該清醒的認識到,過去嚴控3年,放開1年的模式已經(jīng)不存在了。一定要相信政府的決心,敬畏政策、尊重市場。一系列政策都是保障行業(yè)有序平穩(wěn)發(fā)展,促進行業(yè)健康發(fā)展,并且是從事后調(diào)控變成事前調(diào)控。
但事實是剛過去的5月幾次集中供地的城市交出的土拍答卷,依然出現(xiàn)地王,依然出現(xiàn)高溢價,重慶、廈門、深圳溢價率均超過30%,杭州出現(xiàn)了七成封頂成交的情況。
一方面政策在倒逼行業(yè)回歸理性和確定性,但一方面房企表現(xiàn)出深深的焦慮,許多房企發(fā)生“薄利搶地”甚至“虧損搶地”的情況。尤其對于中小房企來講,一定不要有躺贏的心態(tài),對于調(diào)控不要心存僥幸,要相信政府決心;不要有暴利的心態(tài),對于房價不要加預(yù)期,要保持理性。
同時高度關(guān)注中央政治局會議、全國及地方兩會、全國金融工作會議、中央經(jīng)濟工作會議、全國及地方住房和城鄉(xiāng)建設(shè)工作會議、央行貨幣政策委員會會議,這是研究房地產(chǎn)行業(yè)政策最重要的6個會議。重點學(xué)習和關(guān)注《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標的建議》,建議再次回顧G50會長黃博文2020年12月第五屆中國房地產(chǎn)G50董事長峰會上重點分享的發(fā)展型房企董事長戰(zhàn)略決策能力8項修煉,其中第1項就是“跟黨走,為人民服務(wù)”。
02 利潤下滑嚴重
倒逼行業(yè)進入管理紅利時代
在高地價和新房限價的雙重擠壓下,房企的利潤空間被逐步壓縮,2020年全行業(yè)的利潤率都在下降,超過七成的房企出現(xiàn)凈利潤、毛利潤雙降的情況。剛過去的杭州首輪集中供地中,最大贏家之一濱江集團召開了年度業(yè)績說明會,董事長戚金興坦言對剛拿到的幾塊地將“努力做到1%-2%的凈利潤水平”。在當前招拍掛的現(xiàn)狀下,“1%-2%的凈利潤”正在成為行業(yè)的一個普遍目標,很顯然已低于傳統(tǒng)制造業(yè)水平。巨頭都是如此境地,中小房企的處境應(yīng)該更糟糕。
為什么會這樣呢?
第一、這符合行業(yè)發(fā)展周期和規(guī)律。房地產(chǎn)行業(yè)從1978年改革開放進入萌芽期,到1998年北京率先取消房屋分配,適時推出商品房,這標志著中國房地產(chǎn)業(yè)進入中國市場經(jīng)濟體系,從此行業(yè)進入高速發(fā)展期;在經(jīng)歷了近20年的一路高歌猛進之后,從2018年開始,行業(yè)已經(jīng)步入成熟發(fā)展期。現(xiàn)在,行業(yè)早已跨過野蠻、粗放的發(fā)展階段,進入了競爭激烈、集中度攀升、企業(yè)分化加劇的發(fā)展階段。
第二、伴隨著行業(yè)的成熟發(fā)展和充分競爭,行業(yè)利潤回歸正常水平,從暴利時代走向微利時代。但是,房地產(chǎn)行業(yè)的三大特性并未改變:政策牽引、資源(錢、地、人)驅(qū)動、市場拉動;房企的經(jīng)營價值三要素并未改變:ROE=銷售凈利率(盈利能力)X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(經(jīng)營效率)X權(quán)益乘數(shù)(財務(wù)杠桿)。
第三、基于行業(yè)的根本屬性和企業(yè)經(jīng)營的核心要素,我們來簡單分析。首先,政策分別從市場端、資金端、土地端嚴控不動搖,“高杠桿”沖規(guī)模越來越難;然后,隨著資金杠桿、土地杠桿的消失殆盡,房企只能從經(jīng)營杠桿中找空間,然而房價預(yù)期被牢牢控制,房企的利潤空間進一步受限。如果房企既想要規(guī)模也想要利潤,難度會越來越大。對于依然要快速擴大規(guī)模的房企,那只有進一步降低盈利空間,以贏得更多的發(fā)展空間。
躺贏的紅利時代已經(jīng)結(jié)束,房企被逼向精細化、精益化管理要效益,因為做不到就沒有生存空間了,從此行業(yè)進入“管理紅利”時代。
在這里值得提醒的是,尤其是中小房企不要走向另一個極端:為管理而管理,管理脫離業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)脫離經(jīng)營,經(jīng)營脫離戰(zhàn)略。中小房企如果盲目地推行精細化管理,往往適得其反,沉迷局部卻又失去了全局把控,抓不住要害,陷入管理陷阱。
03 反思行業(yè)“內(nèi)卷”,
倒逼客戶價值導(dǎo)向的新產(chǎn)品主義
過去錢好賺,就可以用最簡單的方式讓錢生錢,在過去的背景和模式下,研究能力、客戶價值挖掘能力、運營能力等企業(yè)內(nèi)功的修煉最容易被忽略,而現(xiàn)在顯然不行了。政策環(huán)境疊加競爭因素導(dǎo)致利潤進一步下降,鋼材等原材料價格還在上升,一穩(wěn)一降一升,房地產(chǎn)行業(yè)苦不堪言,成為了當之無愧的內(nèi)卷之王。
無意義的精益求精是內(nèi)卷、將簡單問題復(fù)雜化是內(nèi)卷、低水平的模仿和復(fù)制是內(nèi)卷、不創(chuàng)造價值的過度競爭是內(nèi)卷,當行業(yè)進入”管理紅利”時代時,首先,我們要有對管理的正確認知:管理只是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的手段。做企業(yè)不是做慈善,就一定要追求經(jīng)營效益和經(jīng)濟價值。房企通過賣房子賣生活方式,也就是賣產(chǎn)品和服務(wù),在市場上獲得經(jīng)濟回報。其次,房企在通過提升產(chǎn)品力、服務(wù)力做出溢價或者提升銷售競爭力的同時還要能控制住成本。唯有這樣,企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲得生存與發(fā)展的機會。
相反地,如果我們不計成本的提升產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì),在現(xiàn)在的市場行情下,大概率是拿不到地的。如果我們的產(chǎn)品標準化缺少對不同區(qū)域產(chǎn)品的適配性,那么也會由于市銷不對路導(dǎo)致房子賣不出去。在同等成本投入情況下,如果缺少對客戶的研究,比如客戶敏感的小區(qū)入戶門、大堂設(shè)計等地方投入不夠,那么在銷售的時候就很難獲得客戶的價值認同,賣出理想的價格。
所以能不能拿到地繼續(xù)發(fā)展,能不能賣得快賣得好繼續(xù)擴大發(fā)展,其實核心關(guān)鍵就在于能與競爭對手拉開距離的那幾百塊錢的競爭優(yōu)勢上,當然這幾百塊錢是綜合成本的單方平均值。具體如何做,這里舉幾點供啟發(fā)思考。
1、首先要有產(chǎn)品和成本的標準化,在這基礎(chǔ)上進行深化迭代,針對不同的項目情況進行彈性化應(yīng)用,從而支撐快銷售的實現(xiàn)。
2、針對不同的城市、不同類型的產(chǎn)品,深入研究客戶痛點、弱點、癢點、興奮點,通過管理的精細化進一步做到砍掉不必要的成本項、節(jié)省必要的材料費用、細摳部品部件成本等。從而在市銷對路的情況下,實現(xiàn)同等成本的客戶價值最大化,增強銷售的競爭力。G50會員企業(yè)中就有大量這樣的成功案例。
3、單一的客戶思維不能出現(xiàn)大膽創(chuàng)新,單一的競品思維也不能帶來顛覆式增長。因此可以在產(chǎn)品思維與客戶思維雙重疊加下,通過創(chuàng)新思維、整合思維、與時俱進的思維,不僅簡單滿足客戶當下的需求,更要洞察客戶他尚未覺察的真實需求,找到價值增長點,從而從產(chǎn)品定位和設(shè)計規(guī)劃階段來支撐銷售溢價的實現(xiàn)。例如,旭輝在成都新都的“江與山”項目就是競爭激烈的紅海市場中,找到做改善性市場的空白,補缺式定位,首開引爆,成為旭輝城市奪旗的標桿打法案例。
4、堅持長期主義,持續(xù)提升品牌溢價能力,提高運營能力支撐多元化發(fā)展,這樣長遠來看不僅可以獲取來自客戶的溢價收入,更重要的是還能進一步深入到產(chǎn)業(yè)鏈,通過部品定制、OEM代工來升級產(chǎn)業(yè)的同時從源頭降低成本。例如蘋果的產(chǎn)業(yè)鏈中,它的供應(yīng)商、代工廠、零件等等總舵供應(yīng)商及總裝工廠中,利潤沒有一家高于蘋果,蘋果利用它高品質(zhì)、高效率、高顏值獲得了品牌的高溢價。
頭部房企紛紛在建立自己的采購和供應(yīng)鏈體系,G50戰(zhàn)略集采平臺是由G50董事長俱樂部會員企業(yè)聯(lián)合發(fā)起并最終服務(wù)于G50企業(yè)的建筑材料設(shè)備集體采購平臺。成立之初目的是為會員企業(yè)降低成本鏈金融。
對于中小房企來講,一方面可以通過抱團發(fā)展降低采購成本,比如說G50集采平臺自成立起已經(jīng)持續(xù)為數(shù)十家G50會員企業(yè)在不同程度上降低了成本,這是G50會員企業(yè)在成本方面的剛性競爭優(yōu)勢。另一方面要以客戶為導(dǎo)向,在成本可控、質(zhì)量有保證的條件下,修煉產(chǎn)品力、服務(wù)力、品牌力,在這樣的新產(chǎn)品主義思維下,才能真正贏得可持續(xù)的生存和發(fā)展空間。
04 持續(xù)的有質(zhì)量發(fā)展
倒逼房企組織能力提升
行業(yè)在過去的野蠻、粗放式發(fā)展中,企業(yè)的高速發(fā)展掩蓋了很多的問題,但是隨著行業(yè)增量市場的體量見頂,房企從過去的高速增長邁向低速增長。行業(yè)普漲的大潮退后,誰在裸泳一覽無余。人口紅利、土地紅利、金融紅利退卻后的管理紅利、產(chǎn)品紅利、品牌紅利,核心都是指向持續(xù)的有質(zhì)量的發(fā)展目標。而這一切的實現(xiàn),說到底,都離不開人與組織。我們需要思考的是,當下,對地產(chǎn)人、對房企組織到底提出了怎樣的要求?
比如,快速發(fā)展型企業(yè)常見的新老融合問題、梯隊人員快速成長問題的解決也同樣要先從老板開始,從以老板為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子開始。G50會長黃博文認為,但凡是人的問題,根子就一定在主席臺。臺下的人,不敢說主席臺上的人沒穿衣服。是否真的穿衣服了,只有自醒、直覺、自知、自悟、自明啦!
再比如,行業(yè)在過去的高速發(fā)展時期,在高周轉(zhuǎn)、高杠桿、高利潤模式下建立起來或者適用的體系、機制、團隊就不符合當下管理紅利時代的要求,不符合客戶價值導(dǎo)向下的新產(chǎn)品主義模式要求。從而就會出現(xiàn)團隊不支撐,管理體系、機制不支撐,投融能力、銷售能力、成本控制能力不支撐等一系列問題和難題,對此,老板要有正確的認知,要愿意、敢于直面自身的問題,善于變革和創(chuàng)新解決問題。最后,就看誰變革的動作來的快、準、狠,誰就會有前景。
房晟陶在《首席組織官》一書中提到,很多人容易把組織簡單定義為“一群有共同目標的人”,但組織本身就是一個人為的社會系統(tǒng),不能用簡單的線性邏輯去管理。為了避免讓組織淪為利益團伙,老板們必須要有更高層次的系統(tǒng)思考及解決問題的能力。系統(tǒng)之間相互獨立,各個系統(tǒng)加在一起又能包含組織的各方面。一個公司由任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)、人才及知識系統(tǒng)、文化管理系統(tǒng)、組織進化及領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)組成。
G50會長黃博文認為,房企的組織能力構(gòu)成要素可分為四大方面——生存的堅韌力、競爭的戰(zhàn)斗力、增長的爆發(fā)力、發(fā)展的持續(xù)力,正對應(yīng)著房企在新的管理紅利時代下“生存、做大、做強、做久”應(yīng)具備的能力。老板的認知,決定了企業(yè)是否在做正確的事;老板的思維,決定了企業(yè)是否在正確地做事;老板的格局,決定了企業(yè)在做多大的事。而對于房企中高層管理人員,就要做到與老板保持一致、執(zhí)行戰(zhàn)略、自律與擔當、以業(yè)績?yōu)樽饑馈?/P>
05 萬億級房企聯(lián)合體的冷思考
回歸初心,簡而不簡單
形勢在變,環(huán)境在變,人在變,唯一不變的就是變化本身,在我們擁抱變化的同時,居危思變的同時,我們不要忘了,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的本質(zhì)不變。企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)就是要有現(xiàn)金流,要賺錢。在面對一切問題或者發(fā)展變化的時候,我們只需要思考清楚賺什么錢?用什么能力賺錢?如何做就迎刃而解了。
許多做大做強的房企其堅守的價值觀都是質(zhì)樸的,旭輝的CEO林峰表示過“旭輝的長期主義,就是以最樸素的簡單去應(yīng)對最紛繁的世界。而正是這份初心與堅持讓旭輝控股上市以來一直保持高質(zhì)量發(fā)展。”
蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯這樣說,“我們堅信,如果能打造出打動人心的好產(chǎn)品,用戶一定會喜歡,如果他們喜歡,他們一定會掏錢買,我們就能賺錢。”
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯這樣說,“有許多方法將業(yè)務(wù)集中于一點:以競爭對手為中心、以產(chǎn)品為中心、以技術(shù)為中心、以商業(yè)模式為中心、以客戶為中心等。我很高興亞馬遜選擇了以客戶為中心�！�
巴菲特說,“別人貪婪時我們要恐懼,別人恐懼時我們要貪婪”。當我們面臨行業(yè)的“火熱”,政策的“高壓”,市場的“非理性”時,真正有大智慧的人,都是善于學(xué)習和能獨立思考的。
G50會長黃博文在長期服務(wù)地產(chǎn)企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn),愛學(xué)習的老板,企業(yè)良性發(fā)展的概率更大,發(fā)展的速度更快,經(jīng)營品質(zhì)更高。因此房企老板一定要開放心胸去學(xué)習,走出自己的舒適圈,加入G50董事長俱樂部就是一個很好的選擇。G50董事長俱樂部自2019年9月發(fā)起成立,聯(lián)結(jié)了50位有著堅定的快速發(fā)展意愿的房企董事長,一起相互學(xué)習、相互影響,合作共贏、抱團發(fā)展,最終發(fā)展形成一個萬億級的企業(yè)聯(lián)合體。
在即將召開的第七屆中國房地產(chǎn)G50董事長峰會上,繼第六屆的“聯(lián)結(jié)共筑·美好生活”主題之后,本次峰會提出大道至簡,以“簡而不簡單”為主題,G50會員企業(yè)董事長們圍繞管理紅利下的組織能力建設(shè),充分展開俱樂部的內(nèi)部對標與學(xué)習,從老板出發(fā),從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),從房企生存與發(fā)展的底層邏輯出發(fā),彼此交流、碰撞形成智慧,回歸初心,增強信心,激發(fā)雄心。
G50董事長俱樂部的初衷是探索區(qū)域型房企的高質(zhì)量發(fā)展模式,并以此助力會員企業(yè)升級或轉(zhuǎn)型。在三低一高、管理紅利時代,俱樂部將持續(xù)引領(lǐng)會員房企從戰(zhàn)略出發(fā),立足經(jīng)營,解決現(xiàn)實問題,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
正如G50會長黃博文所言,G50有理念、體系、一套運作的方式,通過G50平臺,向全行業(yè)的中小企業(yè)去擴散:提升老板、整合資源、塑造團隊、打造核心競爭力,抱團發(fā)展。相信經(jīng)過我們的共同努力,G50會變成行業(yè)的奇跡,G50會員企業(yè)會創(chuàng)造一個個簡而不簡單的奇跡……
