A集團集團創(chuàng)立于1999年，以“讓天下沒有難做的生意”為使命，業(yè)務涵蓋核心電商、云計算、數(shù)字媒體娛樂、支付以及金融服務領域，形成了集消費者、生產(chǎn)商、零售商、第三方服務商與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴于一體的超級生態(tài)系統(tǒng)。
位于杭州濱江側隅的A集團濱江園區(qū)作為A集團第二總部，占地面積達13.6萬m2，園區(qū)包括7棟辦公樓和1棟 4.6萬m2的停車樓，于2009年投入使用。
A集團濱江園區(qū)高度重視數(shù)字化轉型，希望深抓具體業(yè)務，以提高管理效率、提升服務水準、更好的服務于公司整體戰(zhàn)略。2018年，鑒于機電系統(tǒng)各設備已使用9年，進入性能下降老化期，啟動與博銳尚格的合作，對園區(qū)機電系統(tǒng)設備進行全面，對園區(qū)機電系統(tǒng)設備的優(yōu)化進行規(guī)劃，建立了以整合戰(zhàn)略為基礎的機電設備管理體系。
一、管理痛點：三方運營，著力局部職能
設備設施管理是人、流程、場地和科技的高度整合，以戰(zhàn)略性地支持與滿足主營業(yè)務需求為管理核心。設備設施管理從理念誕生起就是一個綜合學科，如果沒有融資源整合、業(yè)務互補及戰(zhàn)略思維于一體的整合戰(zhàn)略，就談不到管理，只能算局部職能實現(xiàn)。
A集團園區(qū)機電設備一直以來委托外包商管理，工作停留在基礎維護層面，方式相對粗放，缺乏性能改善與新技術投入，沒有運行情況評估評測，整體預算規(guī)劃與機電系統(tǒng)全生命周期規(guī)劃無從談起。
博銳尚格站在第三方立場，客觀分析A集團園區(qū)機電運營各參與方工作痛點：
預算發(fā)起方：第三方外包方實際運維管理機電設備，對整體系統(tǒng)熟悉，但外包身份導致“為客戶著想”力度不夠，同時成本原因造成具體運維人員專業(yè)性不強，對預算整體把控的動力不足。
工程審批方：A集團園區(qū)行政工程部門負責審批工程，相關人員專業(yè)能力較強，但非實際機電系統(tǒng)運維者，具體情況不能準確把握。
額度審批方：A集團園區(qū)行政與財務人員同步審批，能夠把控預算的延續(xù)性與健康性，但由于審批人員缺乏技術深入了解能力，合理性審核能力稍弱。
識別A集團園區(qū)機電運維各方關注點并確定項目范圍
二、業(yè)務設計：四個模塊，形成通力合作
集合A集團設備管理運營三方的需求，博銳尚格提出建立一個兼顧安全性、舒適性、經(jīng)濟性與環(huán)保性的整合管理體系，分布設備評估、設備更換、整體預算與整改規(guī)劃四大模塊，以全面提升設備設施管理水平�；谶\營實際情況，實施階段以設備評估為抓手，以費用預算為重點，快速推進各項工作落地。
兼顧安全性、舒適性、經(jīng)濟性與環(huán)保性的機電設備管理體系
確定方案思路后，博銳尚格與園區(qū)管理方、外包商深入合作，細致分析問題，探索并突破了多項行業(yè)難點。以建立設備管理數(shù)據(jù)庫為例，該工作關鍵是需要編制大量機電系統(tǒng)設備及部件數(shù)據(jù)，清晰使用壽命、報廢條件等信息，目前該類型信息國家、行業(yè)均未形成規(guī)范約定，博銳尚格利用A集團維保供應商資源，協(xié)調A集團濱江園區(qū)各維保單位，整合各家設備廠標，制定并共識形成了統(tǒng)一的機電系統(tǒng)設備及部件使用壽命、報廢條件標準。
三方通力協(xié)作以建立可應用落地體系，這一實踐過程大大提升了行業(yè)機電管理落地應用水平，給園區(qū)設備管理尋找了一條很好的發(fā)展之路。
三、設備評估：以終為始，兼顧差異的閉環(huán)模型
博銳尚格深入分析A集團園區(qū)管理需求，提出機電設備評估業(yè)務應該從實際應用場景出發(fā)，以最終用戶的使用滿意度為衡量，應當充分考慮相同設備、部門不同場景的差異性以及長期運營需求，形成一個閉環(huán)體系。這一體系由多維度的設備評估評分模型，以及兼顧歷史與未來的費用依據(jù)模型構成。
多維度機電設備評估模型
博銳尚格分析實際場景應用條件，制定了機電設備評估規(guī)則，包括針對不同設備設計目視檢查、功能測試、性能檢測等多種評估模式，同時結合各評估項在實際場景應用中的重要度，劃定評估項權重。
運維人員可以根據(jù)評估模式要求展開具體評估，判斷設備老化程度并參考設備使用功能、性能指標等基本參數(shù)，結合評估標尺、設備與部件更換與升級依據(jù)、相同設備/部件不同場景的差異性依據(jù)等，形成評估結果，指導后續(xù)的設備與部件整改。
1、評分標尺：
2、設備更換與升級依據(jù)：
3、部件更換依據(jù)：
4、相同設備/部件不同場景差異性依據(jù)：
同種設備因使用場景不同，重要性和需求各異，據(jù)此制定了不同的評估內容和使用年限要求。
常規(guī)用電和IDC機房用電的評估內容與使用年限對比
歷史與未來雙尺度的費用依據(jù)模型
設備設施改造費用一直是物業(yè)運維組織項目審核的重點，亦是評估難點，實際執(zhí)行過程中往往存在預算形同虛設、預算外支出居高不下、費用合理性無法評估等種種問題。
博銳尚格提出以歷史為參考、以未來為重點的信用費用規(guī)劃原則。具體實施上，結合實際費用支出情況，結合業(yè)界習慣清晰A集團機電設備管理費用類別；充分利用資源，分析A集團園區(qū)相關工作前三年實際費用，建立外包商信用體系，形成整改費用依據(jù)；前探五年對未來預算費用進行規(guī)劃，形成費用預算參考項。
經(jīng)過一段時間應用，形成了有效的機電設備預算體系，執(zhí)行實測顯示預算準確性有效提升，各項費用曲線走勢基本符合預期規(guī)律，費用合理性得到驗證，管理效率大幅提升。
集歷史支出與業(yè)界慣例形成費用分類
零星維修費用：物業(yè)工程包干耗材、工程易耗品/耗材/備品和小范圍維修所產(chǎn)生的費用；
維保費用：特種設備或專業(yè)性較強的設備與系統(tǒng)，因采用專業(yè)外包維保而產(chǎn)生的費用；
增加項費用：由于需求增加，新增設備與系統(tǒng)產(chǎn)生的費用；
更新項費用：因設備老化、新技術產(chǎn)品出現(xiàn)，相應的系統(tǒng)/設備/部件更換或升級費用；
周期性費用：設備與系統(tǒng)中修、大修等周期性的費用。
整改費用依據(jù)
整改費用方面，博銳尚格充分利用A集團系成熟的合作資源體系，建立了以供應商評價系統(tǒng)為基礎的詢價費用依據(jù)原則，詢價來源優(yōu)先度Ⅰ類>Ⅱ類>Ⅲ類>Ⅳ類。這一原則的應用極大的激發(fā)了供應商的積極性，讓管理得以落地。
同時為保障每一項整改都能服務于長期利益，能夠長效滿足園區(qū)使用需求，規(guī)定了設備質量可靠性原則，新加或更換的設備均要求優(yōu)先選用一線或中高檔品牌。
四、應用價值
A集團濱江園區(qū)機電管理系統(tǒng)應用以來效果良好，后續(xù)在南通中南城等多個購物中心進一步進行了深化應用。綜合而言，基于整合戰(zhàn)略的機電設備管理體現(xiàn)了三方面價值：
機電設備日常維護有效落實：連續(xù)數(shù)據(jù)顯示，設備完好率得到提升，設備事故率大幅降低，維修投入持續(xù)減少，設備性能得以充分發(fā)揮。
機電設備人員管理得以加強：外包商的運營責任心進一步加強，機電維修人員自覺地參與到設備管理之中，解決了過去“不戳不動”的情況。
機電設備管理制度體系形成：因良好的機制落地體系已經(jīng)形成，新的管理制度不斷落地，管理者精力得以釋放。
博銳尚格：作為建筑運維領域數(shù)字智能（DAT：Digital Technolgy& AI Technolgy）專業(yè)服務商，博銳尚格服務于建筑運維管理組織，提供涵蓋建筑數(shù)字化、機電自動化、管理信息化、監(jiān)控智能化、決策數(shù)據(jù)化相關軟硬件產(chǎn)品及服務的全棧級解決方案，助力客戶數(shù)字化轉型，提升運營保障能力、釋放組織能量、創(chuàng)造持續(xù)價值。秉承“與客戶過日子”的獨特經(jīng)營哲學，博銳尚格立志打造一家牛的讓員工幸福的企業(yè)，用數(shù)字智能服務每個建筑，創(chuàng)造可持續(xù)的美好生活！
